J’ai eu le plaisir de participer le 20 novembre dernier à une table ronde lors des Mov’eo Days sur la thématique « Le pôle créateur de valeur ». J’ai pu aborder plus spécifiquement la question de l’innovation ouverte entre un grand groupe et une start-up à travers mon expérience de la collaboration en cours entre PSA et Deways sur le projet e-Partage.

Je précise d’emblée que je considère dans cet article les collaborations ou les partenariats d’égal à égal. À tout le moins j’exclue la sous-traitance pure qui est une simple relation commerciale ayant ses objectifs et mécanismes de fonctionnement propres. Une part de sous-traitance est néanmoins parfois utile pour équilibrer la relation (notamment les charges supportées par chacun dans le développement). Ce billet développe quelque peu mes idées sur le sujet et le fruit de mon expérience.

Open Innovation entre un grand groupe et une start-up, une gageure ?

Mon premier sentiment, quand je regarde en arrière, c’est qu’il y a priori beaucoup de bonnes raisons, de part et d’autres, pour renoncer à collaborer. Ayant eu tour à tour des responsabilités de gestion de projet innovant dans un grand groupe puis une start-up, je présenterai donc les deux points de vue. Tout d’abord quelques inconvénients de la collaboration tels qu’ils peuvent être perçus par un grand groupe :

• Visibilité : Le corollaire de l’agilité de la start-up est sa versatilité. Il peut être difficile pour un grand groupe de comprendre où elle va, quel est son modèle économique, justement parce que la start-up se cherche et est par nature opportuniste. Une start-up a la capacité et le devoir de modifier son business model en quelques semaines si nécessaire ;
• Stabilité financière : une start-up est réputée fragile financièrement, c’est souvent une réalité en comparaison d’un grand groupe. Et la direction financière (ou la direction des achats) est souvent frileuse à l’idée de travailler un acteur qui ne dispose pas d’une note de crédit, d’un historique de profitabilité ou bien d’une capitalisation rassurants ;
• Fiabilité : la réputation d’une start-up, c’est de manquer de fiabilité dans ses engagements, à cause des deux points précédents. Il y a aussi des différences culturelles et d’approche du business qui peuvent expliquer cette perception. La fiabilité n’a pas tout à fait la même définition de part et d’autre. Le grand groupe aurait tendance à privilégier l’atteinte d’objectifs contractuels définis à l’avance, tandis que la start-up valorise davantage une collaboration et un développement commun réussis, même si il y a des écarts avec les termes du contrat initial ;
• Inexpérience : On reproche aussi à une start-up son inexpérience ou bien son manque de travaux antérieurs directement exploitables. Ce n’est pas toujours le cas, les meilleures start-up réunissant des experts, des achievers et des haut potentiels sous la forme d’une dream team (petite équipe, mais avec de fortes complémentarités entre ses membres). Si on trouve des profils de ce type dans les grands groupes, il y a rarement une telle densité de profils de haut niveau mobilisés sur un seul projet. La particularité de l’équipe d’une start-up est la diversité des expériences et un track record individuel des membres de l’équipe qui a été acquis dans des circonstances et des lieux divers, différents de la start-up elle-même et ne pouvant donc pas être mis à son crédit.

Côté start-up, les difficultés de la collaboration avec un grand groupe ne semblent pas davantage surmontables :

• Mapping : Le grand groupe ressemble à un léviathan, un monstre tentaculaire aux nombreuses ramifications. Un projet implique de nombreux acteurs et directions dont il est difficile de comprendre le fonctionnement et les interactions de l’extérieur ;
• Boîte noire : Les circuits de décision sont complexes et peuvent être longs. Ils sont difficilement maîtrisables par la start-up qui n’a qu’un seul interlocuteur et ne peut interagir directement avec les différents maillons de la chaîne de décision, notamment le top management, comme le font les grands groupes entre eux habituellement ;
• Hégémonie : qu’il s’agisse de propriété intellectuelle, de conditions contractuelles ou de relations de travail, les start-ups prêtent souvent aux grands groupes des tentations hégémoniques (à tort ou à raison). L’asymétrie de taille et de moyens peut être une source de tensions à toutes les étapes de la collaboration ;
• Conservatisme : pour une start-up, un grand groupe ne peut qu’être conservateur, si ce n’est « has been » par défaut, puisque les entrepreneurs fondent leur business avec l’idée de révolutionner le marché, ou en tout cas de s’y faire une place, donc de bousculer les acteurs établis (notamment les grands groupes et leur écosystème). Le grand groupe, c’est celui qui est déjà dans la place et ne souhaite peut-être pas partager son territoire avec le nouveau venu !

Ces quelques inconvénients perçus de part et d’autre peuvent être rédhibitoires. Je vous invite à compléter la liste ou la commenter d’ailleurs. Pourtant il y a aussi de bonnes raisons de collaborer, et même de le faire d’égal à égal, dans une approche Open Innovation.

Les raisons de collaborer entre grand groupe et start-up

Il ne faut pas négliger pourtant les nombreux avantages réciproques d’une collaboration. Tout d’abord, quand la start-up a une capacité à développer rapidement une solution innovante, le grand groupe peut fournir un terrain de jeu inaccessible à la start-up : soit en interne, par exemple sa flotte de véhicules, soit en externe, en ouvrant une partie de sa clientèle à la start-up. C’est le modèle adopté par Orange et Deezer, l’intégration de Deezer à la plateforme Orange ayant accéléré le développement du service. Deways a noué des relations partenariales privilégiées avec la MACIF et PSA qui ouvrent des perspectives du même type.

Lorsqu’un projet est ouvert à des financements pour l’innovation, la start-up et le grand groupe peuvent se rapprocher afin et régler un problème asymétrique de financement : le grand groupe a souvent des problèmes budgétaires tandis que la start-up a des problèmes de trésorerie. Un projet d’innovation soutenu par des aides publiques incite le grand groupe à collaborer avec une petite structure qui va tirer du financement public les moyens de ses ambitions en complément des fonds levés par ailleurs (fonds levés d’autant plus facilement que l’Etat a prêté une caution morale au projet de l’entreprise en accordant des aides au projet de R&D).

Enfin je suis convaincu que la difficulté que représentent les différences culturelles entre grand groupe et start-up méritent d’être surmontées à travers une relation de confiance (qui doit se mériter et se construire patiemment). De cette confrontation d’approches peut naître une valeur nette créée très positive à la condition d’assumer dès le départ les différences et la contradiction. Plus facile à dire qu’à faire, je veux bien le reconnaître !

Qu’est-ce qui peut déclencher la collaboration ?

Probablement y a-t-il beaucoup de raisons, et je vous invite à donner des exemples en commentaires. Dans mon expérience, la collaboration d’égal à égal est le fruit de la rencontre et de « l’occasion qui fait le larron », de l’opportunité et de l’urgence. Lorsqu’il y a urgence à proposer des projets, sur un terrain peu connu, le grand groupe est plus enclin à se tourner vers des acteurs qui défrichent déjà le terrain et sont prêts à porter le risque. Le grand groupe trouve son compte dans la collaboration si il peut minimiser ses propres risques et découvrir un secteur qui n’est pas (encore) essentiel pour lui, source d’opportunités ou bien de dangers.

Par ailleurs s’il n’y a pas d’urgence, la start-up risque de ne pas pouvoir attendre pour construire la collaboration. La collaboration entre PSA et Deways n’aurait pu être décidée aussi rapidement s’il n’y avait pas eu non seulement l’urgence mais aussi le fait que le partenariat n’impacte pas le « business as usual » de PSA. Ce dernier point est clef : des individus ayant autorité au sein d’un grand groupe peuvent prendre une décision seuls et rapidement (hormis direction générale) uniquement si les impacts du projet sont limités à moyen terme et que la thématique représente un potentiel suffisant pour l’entreprise.

Finalement la collaboration est possible lorsque des individus de part et d’autre prennent le risque de travailler ensemble et de construire une relation de confiance. Pour que la collaboration se pérennise il est nécessaire que cette confiance s’étende en un réseau de contacts et de collaborations croisées entre les partenaires afin d’éviter que le départ de personnes clefs ne vienne compromettre les projets mis en route.

Que pensez-vous des collaborations entre start-ups et grands groupes ? Avez-vous eu des expériences, bonnes ou mauvaises, que vous pourriez partager ?