Un business model pérenne naît d’une stratégie de long terme

Un business model pérenne naît d’une stratégie de long terme

Voici une parfaite illustration de la manière dont un constructeur met en œuvre une stratégie de long terme pour construire un business model pérenne en Chine, en travaillant aussi bien la compréhension du marché et des clients, que les partenariats stratégiques en vue d’une production efficace au meilleur coût. Tout ceci conduit à une proposition de valeur permettant à BMW de s’implanter durablement sur ce nouveau marché, notablement différent du marché européen.

Source : www.MotorBlog.com
Pour y parvenir BMW a développé des partenariats locaux, développé sa gamme de véhicules d’une manière tout à fait spécifique, y compris en lançant la gamme BMWi, mis en place un réseau de distribution, etc. Ci-dessous les points-clef de l’étude de cas ESSEC qui mérite d’être lue : 1/ Prenez le temps d’apprendre à connaître vos consommateurs. 2/ Profitez de la connaissance d’un acteur local
3/ Ne prenez pas de raccourci : construisez votre marque comme si vous partiez de zéro 4/ Pensez à la croissance de votre marque dans l’avenir
5/ Préparez-vous aux fluctuations économiques, sociales, politiques, etc.

http://knowledge.essec.edu/fr/strategy/les-5-lecons-de-bmw-en-chine.html

Bien sûr tout n’est pas forcément aussi simple et rose que ne le laisse entendre une étude de cas comme celle-ci. La stratégie mise en œuvre par BMW n’était pas forcément entièrement pensée dès le départ et les circonstances ont probablement conduit à choisir des voies qui n’avaient pas été envisagées au départ, comme certains partenariats avec des acteurs locaux.

Pour terminer, petit bonus avec la BMW i8 en compétition avec la M4 (vidéo dans la source ci-dessous). Il fallait que la modernité l’emporte apparemment… http://www.topgear.com/car-news/video/top-gear-drag-races-1-bmw-i8-vs-bmw-m4

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L’effet papillon dans un écosystème industriel

Dans un écosystème, il y a dépendance entre les constituants. Surtout lorsque celui-ci est très intégré, voire en circuit fermé. Dans un business model canvas, la partie de gauche, celle des partenaires clef et ses modes de production, à toute son importance, et n’est pas neutre.
J’explique ceci régulièrement à des étudiants ingénieur, et en voici une parfaite illustration : un accident chez un fournisseur de pièces de fonderie peut provoquer trois semaines après l’arrêt d’usines Toyota. Il n’est pas dit que les pièces en question soient particulièrement originales, leur technologie rare, ou leur production compliquée. Simplement dans un système de production et de logistique industrielle où tout est optimisé au plus juste, chaque fournisseur et chaque élément du système devient un partenaire-clef, et une source de risque systémique.
Malgré tout l’intérêt et l’efficacité du système de production japonais adopté partout ailleurs, des questions méritent posées sur la manière dont pourrait être réduit cette dépendance, ou comment elle pourrait être mieux gérée. Cette dépendance se retrouve dans les approvisionnements mais aussi dans la conception d’un véhicule. La relation entre le constructeur et ses fournisseurs de différents rangs est complexe. Le récent scandale Volkswagen l’a encore illustré : Bosch aurait pu être gravement impliqué dans l’affaire des moteurs et n’a dû son salut jusqu’ici qu’à un « e-mail-parapluie » fort à-propos les dédouanant de toute responsabilité dans l’utilisation du code permettant de contourner le contrôle « normal » des émissions.
Voici de grands et beaux sujets pour les ingénieurs qui veulent transformer l’automobile aujourd’hui.

Toyota suspend sa production au Japon pendant une semaine

 

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L’effet papillon – Source : Flickr

 

De l’#innovation à l’institutionnalisation : une fatalité ?

Il fut un temps où WalMart était l’innovateur clef dans la grande distribution. Ils ont inventé leur business model qui leur a périls de devenir la plus grosse entreprise au monde, avec un pouvoir de marché incomparable.
Aujourd’hui WalMart est davantage comparable à La Poste. Une entreprise qui innove mais davantage en réaction qu’en faiseur de marché et leader. Une entreprise présente partout, très ancrée dans le territoire, dont le maire déplore la fermeture d’une enseigne dans sa ville comme une catastrophe locale.

Source : Flickr – https://flic.kr/p/oBXBk5

WalMart n’est pas en danger immédiat, car il reste un Léviathan et une machine à cash. Toutefois il doit désormais se préoccuper de sa rentabilité en fermant des magasins (ce qu’il n’avait jamais fait aux US), fidéliser ses employés en augmentant les salaires (peu dans ses habitudes aussi) et répondre aux nombreuses innovations portées par des concurrents nouveaux.
Le parcours illustre à merveille la difficulté pour d’anciens innovateurs, une fois devenus dominants, de conserver une culture et une organisation propices à l’innovation. Quand vous avez quelques centaines de milliers d’employés et des milliers de magasins vous êtes contraints de développer une culture gestionnaire, donc en recrutant des dirigeants qui sont bons pour maintenir la pérennité du business model actuel. Au détriment des innovations davantage perçues comme un risque pour la position et le modèles établis. Et donc adoptées lorsqu’elles ont fait leurs preuves et qu’il s’agit de ne pas laisser le terrain à de nouveaux concurrents. Donc le Léviathan innove prioritairement en réaction, car il n’a ni l’intérêt, ni la culture, ni l’organisation pour être leader de l’innovation dans son secteur.
Cela vous fait-il penser à quelques autres acteurs ? Allez, réfléchissez ! J’écrirai un petit post sur eux très prochainement mais si vous avez des idées à me suggérer hésitez pas 🙂

http://www.fastcompany.com/3055725/this-is-what-it-looks-like-when-walmart-tries-to-get-its-mojo-back

L’économie du partage et les nouveaux business model remettent en cause l’évaluation de la richesse produite

Ce n’est pas la première fois que la mesure du PIB est remise en cause et ses limites pointées, notamment : neutralité éthique par rapport à ce qui est positif ou négatif dans la production de richesse (armes vs livres), non prise en compte du travail domestique ou non marchand, absence de prise en compte des impacts environnementaux (une pollution peut d’ailleurs être assimilée à une création de richesse !).
Par ailleurs le développement de l’informatique avait déjà soulevé des questions sur la capacité de cet outil statistique à comprendre ce phénomène, puisque l’essor de l’informatique ne se traduisait pas par des gains de productivité.

Toutefois le développement des plateformes numériques et l’explosion de nouvelles formes de coopération et de travail menacent tout autant la construction statistique de l’outil PIB que le système fiscal et social de nos pays. En effet la limite entre loisir, travail non marchand et travail marchand devient plus que flou. La location de voiture entre particuliers en fournir un exemple. Le covoiturage aussi : je peux covoiturer pour me rendre au travail (cas habituel souhaité mais conceptuelle ment déjà aux limites) mais aussi bien souvent dans le cas d’un déplacement professionnel (voyageur d’affaires) avec ou sans l’assentiment explicite / tacite de mon employeur.
Une fois de plus on mesure l’importance du business model adopté et l’importance qu’il a non seulement sur la réussite d’un produit / service mais aussi sur la manière dont on le perçoit, le comprend et l’évalue.
Plus que jamais les outils statistiques performants manquent pour appréhender l’économie et la société au XXIè siècle, sans que des réponses réellement satisfaisantes aient encore émergées.

The dark art of measuring the digital economy

La voiture électrique est incompatible avec l’écosystème de la voiture thermique

C’est ce qui ressort de cette enquête du New York Times. Acheter sa voiture électrique chez un concessionnaire est un parcours du combattant, pour les raisons suivantes : modèle économique inadapté, fossé culturel avec les vendeurs, incompétence de ces derniers.
http://mobile.nytimes.com/2015/12/01/science/electric-car-auto-dealers.html?_r=2&referer=

Les constructeurs le savent. Tesla en a tiré les conséquences (ils n’ont pas de concessionnaire). Les autres doivent faire avec leur réseau traditionnel. Ils essaient de former / sensibiliser, parfois de dédoubler le réseau (BMW). Ceux qui sont partis tôt (Nissan, Renault, BLW) auront un avantage en 2020 quand le mass Market sera concerné. Mais sera-ce suffisant ?

J’ai travaillé il y a quelques années avec un constructeur qui avait des VE en gamme et avait fait ce constat. On leur avait proposé avec Deways une formule originale où ce sont les clients actuels de voitures électriques de la marque qui fournissent les véhicules pour des essais longue durée, et assurent une partie du travail, celui d’expliquer et de convaincre. Ils ont trouvé cela génial. Mais la direction commerciale a préféré obliger chaque concessionnaire à avoir deux voitures électriques en parc pour des essais longue durée.

Devinez quoi ? Leurs ventes n’ont pas vraiment augmenté en 2 ans, et certainement les concessionnaires sont-ils ravis d’avoir ces 2 voitures électriques par concession pour rien !

La disruption ne vient pas d’où vous pensez

Repensons la disruption dans les entreprises et le besoin de transformation. Il faut dépasser le « dilemme de l’innovateur » de Christensen.
En une phrase : la disruption ne vient plus d’un segment négligé de votre industrie mais d’acteurs émergents venus d’ailleurs et pouvant « disruptif » plusieurs secteurs en même temps grâce à la puissance de leur modèle économique.

https://www.linkedin.com/pulse/what-legendary-clayton-christensen-gets-wrong-uber-tesla-vivek-wadhwa?trkSplashRedir=true&forceNoSplash=true

Faites-vous payer pour ne pas vous déplacer, pour marcher, faire du vélo, covoiturer

Ici, une ville italienne qui rémunère à titre expérimental ceux qui se rendent au travail à vélo. En France les entreprises ont désormais le droit de le faire aussi à travers l’IKV.
http://8e-etage.fr/2015/11/17/italie-ville-remunere-ses-habitants-sils-se-rendent-au-travail-en-velo/

Ce qui se dessine selon moi, c’est la possibilité que des tiers parties prenantes (surtout collectivités et entreprises) financent la mobilité individuelle. Auparavant seule la mobilité collective était financée par ces acteurs. C’est un changement de paradigme qui va ouvrir un champ d’innovations.

Comment peut se faire ce financement ? Quelques principes.
1/ Il faut hiérarchiser le financement dès le départ selon l’utilité sociétale du mode : en haut la marche et le vélo qui ont les meilleurs impacts environnementaux et sanitaires (le vélo est bon aussi niveau emploi). On peut donner jusqu’à 25c€/km. Nous pourrions aussi y ajouter le non-déplacement ou le déplacement décalé hors-pointe (cf. SNCF à Plaine Saint-Denis dans un article précédent).
Ensuite le covoiturage pour ce qui concerne la voiture. En fonction du remplissage on pourrait aller de 5c€/km/personne à 15c€/km/personne. Bien qu’il s’agisse toujours de voitures, réduire leur nombre en circulation permet de grands gains de foncier et de qualité de vie.
2/ Il faut comparer aux transports en commun. Ceux-ci se situent idéalement entre la marche / vélo et le covoiturage. Est-ce que aujourd’hui on peut faire diminuer le financement public sous les 25c€/voyageur.km ?
3/ La mise en place de telles rémunérations doit s’accompagner de solutions de suivi / contrôle efficaces mais peu intrusives dans la vie privée (une gageure ?).

À terme combien de tiers pourraient financer les modes de transport de manière fluide ? Après tout les grands magasins finance et déjà du stationnement, donc de la voiture.