Quand je lu le titre accrocheur de cet article, je me suis dit : « enfin quelqu’un qui va proposer une démonstration convaincante ». La lecture fut un peu décevante, voici donc comment j’aurais soutenu ce point de vue.

Un modèle économique de plateforme (numérique)

Analyse par les forces de Porter

L’auteur, un petit peu hâtivement, constate qu’il n’y a pas de barrière technologique à l’entrée sur le marché du VTC, et en déduit que n’importe qui va pouvoir renverser Uber dans les 3 ans à venir. Je lui recommande de réviser son Porter et les bases d’économie des transports (pour les étudiants de l’ESTACA, c’est dans mon cours de 4ème année 😇).

D’abord Porter : la pression sur un marché (et donc son attractivité) dépend de 5 forces (+1 correspondant à l’action des pouvoirs publics). Je ne vous la refais pas dans le détail mais il est évident qu’Uber peut bénéficier de la dépendance de nombre de ses chauffeurs, de la fidélité / habitude de ses clients, et de la performance de l’offre actuelle, pour rendre la vie impossible à de nouveaux entrants.

Les 5 + 1 forces concurrentielles de Michael Porter
Les 5 + 1 forces concurrentielles selon Michael Porter

Au rayon barrière à l’entrée, l’auteur négligé bien d’autres barrières que technologiques, notamment la capacité à prendre le risque de la bataille contre les taxis et les autorités, d’un point de vue budgétaire, d’image, juridique, etc. Cela réduit le champ des nouveaux entrants.

Enfin l’auteur croit me semble-t-il a tort de considérer qu’il n’y a aucune barrière technologique à l’entrée. Or les algorithmes mais aussi la maîtrise de l’UX (expérience utilisateur) sont des facteurs clef de succès importants (pour faire encore du Porter). Et ce n’est pas la SSII ou l’agence web du coin de la rue qui vous fait cela de manière compétitive.

Loi de Metcalfe et plateformes

Au-delà de ces arguties, il y a une erreur fondamentale : celle d’oublier la barrière à l’entrée principale que peut élever un réseau (social ou de transport – Uber n’est pas loin d’être un peu des 2) : l’effet réseau, que vous pouvez appeler « loi de Metcalfe » pour faire sérieux, qui constate (empiriquement) que l’utilité d’un réseau est proportionnelle au carré du nombre de noeuds. Le Bon Coin est un exemple de plateforme au sens défini par l’économie industrielle.

Schéma de principe d'une plateforme
Schéma de principe d’une plateforme (éventuellement numérique)

Vous voulez une illustration ? Prenez le Bon Coin, connu pour son design moche et ses fonctionnalités des plus basiques (mais c’est un site rapide et fiable) : n’importe quel étudiant en 2ème année à l’EPITA a déjà créé un clone de La Bon Coin j’imagine, et une bonne agence web peut vous faire un « clone léché » très design et avec plein de fonctionnalités additionnelles, pour un budget limité (si vous négociez bien). Mais tous ceux-là n’ont aucune chance face à Le Bon Coin : jamais vous n’irez y mettre une annonce, ni rechercher un objet ou service, quand bien même les auteurs du site dépenseraient quelques millions d’euro en campagne publicitaire métro + TV (ou alors l faudra beaucoup de millions). Quelle en est la raison ? La loi de Metcalfe, bien sûr, et le rôle de plateforme (numérique) joué par Le Bon Coin. Il y a beaucoup de visiteurs à la recherche de bons plans et beaucoup d’annonceurs, ce qui constitue la principale valeur du site.

Le Bon Coin avant / après - Source : BFM TV
Le Bon Coin avant / après – Source : BFM TV

Quels sont les noeuds du réseau d’Uber, ou bien ses « 2 clients » au sens de la théorie des plateformes ? C’est très simple, les conducteurs d’un côté, appelés « partenaires » par Uber, et les « clients transportés » de l’autre. Aujourd’hui Uber a réussi à capter les uns et les autres, à être la solution la plus attractive.

Tant qu’Uber verrouille les 2 populations de clients à un niveau élevé (plus élevé que la concurrence) il dispose d’une barrière à l’entrée de concurrents sérieux qui justifie au moins partiellement sa valorisation dantesque.

Pourquoi cela pourrait changer

J’ai eu le privilège d’échanger à l’automne avec Dirk Ahlborn, le patron d’un des projets de développement d’HyperLoop. Lors de notre dîner, il m’a raconté son expérience de chauffeur Uber pendant plusieurs mois (si, si, il a pris ce temps-là !), et son expérience de client actuelle aux US. Pour lui aussi le modèle Uber pourrait exploser à terme.

Assurer le stock de chauffeurs

Lui comprend bien l’économie des plateformes mais s’interroge sur la capacité d’Uber à verrouiller les deux populations de clients.

Un chauffeur Uber heureux
Un chauffeur Uber heureux

Les chauffeurs d’abord, qu’Uber ne traite pas en partenaires véritables, mais comme des salariés de fast-food ou des sous-traitants dans la filière automobile. Aujourd’hui cela affecte peu Uber car ils disposent d’un stock en apparence illimité de chauffeurs à recruter, à partir du moment où les barrières à l’entrée dans le métier (formation, licence) sont basses. C’est ce qui se passe aux Etats-Unis. Tant qu’ils peuvent compenser le turnover de chauffeurs mécontents de leur situation (vers un concurrent ou vers une autre activité professionnelle), Uber peut gérer ce côté-ci de la plateforme. C’est ce qu’il fait en développant UberPOP lorsque c’est possible, en faisant en sorte que le statut VTC soit le plus accessible (même sans formation), et en développant à long terme la possibilité de véhicules autonomes.

Mais ceci a un coût. Le coût direct, c’est qu’Uber doit désormais mener des campagnes de recrutement, comme c’est le cas ces jours-ci à Paris. Le coût indirect mais bien plus gênant, c’est que la qualité des chauffeurs et du service décroît à mesure que les chauffeurs sont moins formés, moins motivés, moins expérimentés. Ce qui contraint Uber à être plus strict et sévère dans ses règles et process, donc à traiter plus mal ses chauffeurs, donc à dégrader la qualité de long terme, etc.

Ce n’est pas un obstacle insurmontable pour Uber, puisque Mac Donald s’en est fait une spécialité et a su industrialiser avec succès la formule, avec les coûts sociétaux que nous connaissons.

Assurer le stock de clients

De l’autre côté de la plateforme se trouvent les clients. Eux pourraient commencer à éprouver négativement la baisse de la qualité de service et sa standardisation excessive (le chauffeur ne vous sourit pas parce qu’il est heureux du métier qu’il exerce, mais parce que le sourire est requis et que tout écart est sanctionné !). La conséquence peut être la fuite de certains clients vers la concurrence (Lyft aux US, et les sociétés e VTC concurrentes en France) ou les taxis.

L'arrivée en Uber sera-t-elle toujours "avec style" ?
L’arrivée en Uber sera-t-elle toujours « avec style » ?

La réponse d’Uber pourrait être la même que Mac Donald là encore : aller chercher les clients « de plus en plus bas », c’est à dire à un coût au voyageur.kilomètre de moins en moins élevé (et ce n’est pas une mauvaise chose en soi). Uber a déjà amorcé cette démarche avec UberPool (circuler à plusieurs clients différents dans une même voiture) et Uber Smart Route (massifier les points d’enlèvement / dépose de passagers pour optimiser le parcours – vous vous déplacez pour rejoindre le chauffeur !).

Dirk allait jusqu’à imaginer que dans quelques années on se retrouve avec une situation inversée : les seuls taxis ayant survécu offriront un service de qualité et professionnel, tandis qu’Uber offrirait un service de base standardisé et massifié. Les autres seront peut-être devenus chauffeurs Uber ! Et si ceux-là emmènent avec eux leur mauvaise humeur et leur amertume de déclassés, cela promet des jours difficiles à Uber.

Finalement, Uber va-t-il disparaître ?

Un scénario qui se dessine, c’est Uber comme « McDo de la mobilité », une mobilité individuelle accessible au plus grand nombre obtenue à travers une McDonalisation de l’Uber actuel. Le bon côté, c’est justement l’accessibilité au plus grand nombre de nouvelles solutions de transport. Le côté obscur, c’est qu’il s’agit toujours d’une mobilité motorisée, qui conserve des impacts importants sur l’environnement, la qualité de vie en ville, l’occupation des espaces, la santé publique et des individus. Tout comme Mac Do et la « malbouffe », peut-être parlerons-nous dans 10 ans d’Uber et la « malbouge », une mobilité low cost, motorisée, massifiée, standardisée, produisant des emplois mais de faible qualité, au détriment de modes de vie plus slow, plus actifs, plus locaux.

C’est pour cela que nous avons intérêt à réguler de manière intelligente et juste ces nouveaux services. Il faut permettre les innovations qui ouvriraient la mobilité à la demande au plus grand nombre (favoriser le partage de courses, les voies réservées, etc), mais proposer un modèle social équilibré, qui valorise une forme de qualité. Par exemple, que tout le monde puisse devenir chauffeur facilement et rapidement c’est bien ; mais qu’ils doivent tous (au bout d’un certain temps) être formés et compétents, c’est mieux pour les consommateurs, pour les chauffeurs (moins dépendants d’Uber et autres plateformes), pour les entreprises françaises.

Uber en voie de McDonaldisation ? Et si Uber devenait le McDo de la mobilité ?
Uber en voie de McDonaldisation ?

Si Uber parvient à faire de la « malbouge », de la « mobilité-poubelle pour tous », certainement auront-ils mérité leur valorisation excédant 50 Mds$. Cela suppose toutefois que les mobilités soient aussi malléables que nos modes de consommation / restauration, que l’on puisse engager en quelques années des reports modaux massifs, de la voiture en possession vers la voiture à la demande (comme le clame Uber), voire depuis les transports en commun (ce qui est nettement moins vertueux, sauf dans certaines circonstances). Cette flexibilité des usages a été peu constatée sous nos contrées. On peut arguer qu’à Paris et quelques grandes métropoles françaises c’est possible. Mais c’est certainement dans les mégapoles asiatiques et des émergents, en pleine croissance, que se situe le potentiel, car là-bas les mobilités sont en cours de définition.

Finalement le salut d’Uber passe probablement par la « malmobilité » et les pays émergents. Cela tombe bien pour eux, ils ont fait des axes stratégiques essentiels.

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