Innovation systémique pour la mobilité : en partant de l’iPhone

L’actualité de la guerre des brevets et de la propriété intellectuelle entre l’écosystème Apple iPhone d’un côté, Google Androïd et les constructeurs associés (Samsung en particulier), me donne l’occasion de revenir sur la question récurrente de la protection de l’innovation, des conditions de l’Open Innovation et de la création d’un écosystème. Nous verrons que ces sujets ont tout leur intérêt en matière de mobilité… des hommes et des biens.

La récente victoire d’Apple contre Samsung devant les tribunaux américains (avec des dédommagements d’1 Md€ à 3 Md€ en fonction des résultats de la procédure d’appel), mais aussi les déconvenues du même groupe devant d’autres tribunaux dans d’autres pays (notamment au Japon et en Corée) ne sont que des anecdotes d’une guerre des brevets et de la propriété intellectuelle récurrente entre grands groupes internationaux, sorte de guerre des tranchées avec ses tactiques qui promettent toujours de grands nombres, de grands effets. Dans la guerre des tranchées, on alignait grosse, mortiers, mitrailleuses, fantassins par centaines, milliers et même centaines de milliers. Dans la guerre de la propriété intellectuelle on aligne les brevets, avis d’expert, démonstrations choc, réclamations de milliards de dollar en dommages et intérêt, et même interdiction pure et simple de commercialisation de certains produits. Dans les 2 cas avec des effets similaires : des pertes qui peuvent certes être massives de part et d’autre, mais en général suffisamment équilibrées pour que la ligne de front ne bouge que de quelques centaines de mètres… jusqu’à la prochaine bataille ! Apple va attaquer Google sur le design et le concept de son OS et des fonctionnalités propres aux smartphones modernes. Google de son côté ripostera grâce aux milliers de brevets qu’il a acquis en rachetant feu Motorola.

Mon propos dans cet article n’est pas d’étudier les ressorts juridiques complexes de ces campagnes ni de chercher à prouver qu’un acteur serait dans son droit plus que l’autre : c’est de toute façon stérile. L’objectif de cet article est de revenir sur la nature de l’avantage compétitif qu’Apple a bâti sur une innovation de rupture. Cette innovation avait des qualités telles que ce ne sont pas les brevets ou la propriété intellectuelle qui ont le mieux protégé Apple de ses concurrents pendant 4 ans, mais un écosystème et un OS tellement en rupture que les concurrents historiques ne s’y sont jamais réellement adaptés et qu’il a fallu attendre l’émergence d’acteurs entièrement nouveaux pour prendre des parts de marché à Apple.

Apple confronté à un écosystème solidement établi

Dans l’exemple qui nous occupe, celui de l’émergence depuis 5 ans d’une nouvelle ère du numérique marquée par la mobilité extrême offerte à (presque) tous, Apple a joué un rôle primordial. Dans la révolution du marché de la téléphonie mobile qu’a déclenché Apple en janvier 2007, les brevets et la propriété intellectuelle n’ont joué qu’un rôle marginal (celui de retarder d’éventuels concurrents de toute façon dépassés). D’ailleurs en termes de PI, c’est bien Apple qui était désavantagé par rapport aux grands du secteur de l’époque : Nokia le leader (racheté par Microsoft), Microsoft (qui a perdu l’essentiel de ses parts de marché), Motorola l’américain pionnier (racheté par Google), RIM Blackberry (sur le déclin). Tous ces acteurs possédaient (et possèdent encore) des milliers de brevets, notamment des brevets dits « fondamentaux » pour la téléphonie mobile car portant sur la technologie même utilisée dans les réseaux 3G.

Je me souviens avec émotion du mois de janvier 2007 et des mois suivants, car j’étais jeune consultant dans la practice Telecom & marketing chez Solucom (un leader du secteur). En janvier 2007, Steve Jobs présente dans une keynote dont lui seul avait le secret de l’alchimie l’iPhone. Je n’étais pas un Mac-enthousiaste (j’avais même une saine aversion pour les Mac), je ne connaissais Steve Jobs que de nom, j’avais entendu parler des rumeurs de Mac-phone sans bien comprendre l’intérêt pour Apple de se lancer dans un business comme celui-ci (l’approche geek des blogs traitant du sujet rendait inintéressant un potentiel Mac-phone).

Je peux décrire ce qu’était la téléphonie mobile en janvier 2007, ce qu’étaient les smartphones et ce que geeks et power users avaient à se mettre sous la dent :

  • Côté produits,plusieurs familles de produits :
    • Le top du geek, le Nokia 95, faisait son buzz : un couteau suisse signé Nokia, le leader, avec toutes les options imaginables : e-mail, internet, appareil photo haute résolution, vidéo, etc… des centaines de fonctionnalités. Malheureusement peu utilisable au-delà du téléphone. Mon rêve était d’en posséder un ;
    • Le top du businessman, les Blackberry étaient le signe d’un statut social, symbole de la réussite professionnelle mais aussi symptôme des maux des cadres supérieurs : le propriétaire d’un Blackberry, c’est celui qui traîne son bureau comme un boulot à son pied, celui que son supérieur et ses clients harcèlent nuit et jour, et surtout en vacances. Excellent téléphone et excellent pour les e-mails. Pour le reste, néant ;
    • Les téléphones basés sur l’OS Windows Mobile, sans intérêt, reproduisant le pire du monde PC sans valeur ajoutée. Difficilement utilisable…
    • Le reste : diverses expériences de geek sur Linux, par exemple faire de la voix sur réseau WiFi. Rien de réellement marquant ni révolutionnaire ;
  • Côté OS, le marché était fragmenté, entre des constructeurs avec leur OS en propre (notamment Nokia et Blackberry) contre l’écosystème Windows Mobile. Peu de différence fondamentale : dans tous les cas on avait reproduit un PC en miniature, les systèmes étaient peu ouverts, peu communicants : ils avaient littéralement un fil à la patte (tout se faisait en connectant le téléphone par le port USB de l’ordinteur) ;
  • Côté opérateur, nous étions dans une situation illustrant parfaitement l’incapacité des opérateurs de téléphonie à coopérer positivement (ils savent le faire dans une optique de cartel néanmoins).
    • Bloqués dans un équilibre de Nash (cf. théorie des jeux), les opérateurs maintenaient des tarifs prohibitifs au volume de données échangé, accessible uniquement aux entreprises pour des usages minimalistes (échanges d’e-mails, accès à des applications d’entreprises à forte valeur ajoutée, usage VIP pour les dirigeants) ;
    • Pourtant ils avaient investis chacun des milliards d’euro dans de coûteux réseaux 3G et de non moins coûteuses licences 3G ;
    • Chacun percevait le besoin de démocratiser la 3G mais pensait le faire payer au prix fort pour maintenir la rentabilité, sous-estimant eux-mêmes le potentiel de la technologie de se généraliser à tous (aujourd’hui les opérateurs rentabilisent leurs réseaux 3G malgré le changement de paradigme tarifaire).

En janvier 2007 je me souviens d’un homme fou, génial, colérique et charismatique qui prétendait que son « iPhone » allait changer tout cela, et que cela se passerait en juin 2007 ! Je me souviens qu’il n’était alors pas beaucoup question de brevets, et que cela ne s’est finalement pas joué là-dessus.

Ce jour-là la planète numérique s’est divisée en deux camps antagonistes, les pros et les anti iPhone. Les pros faisaient figure de « believers », de foule de croyants composée d’Apple-maniac historiques et de jeunes (pour l’essentiel) qui pressentaient tout le potentiel de ce qu’Apple allait leur offrir. Les anti, c’était les tenants de l’ordre établi, on y trouvait aussi bien les concurrents d’Apple comme il se doit – qui dénigraient ce produit qui n’avait même pas de clavier pour taper des SMS, les geeks – déçus que l’iPhone ait plus d’audience que le dernier téléphone coréen à la marque imprononçable équipé d’un OS Linux si prometteur – et les rationnels, ceux qui voyaient bien qu’un acteur seul ne pouvait changer à lui tout seul l’ordre établi, s’opposer à la suprématie de géants tels Nokia, Microsoft, Vodafone, Orange, etc…

Pour illustrer cette division, je me souviens que dans mon cabinet de conseil, les débats animés donnèrent lieu à la division suivante :

  • Les plus jeunes de l’équipe, stagiaires et consultants junior, prirent fait et cause pour l’iPhone au nom du buzz provoqué par la vidéo de Steve Jobs, de la perspective d’un nouveau paradigme pour le numérique mobile et de son design disruptif ;
  • Le reste de l’équipe, les consultants senior et les managers, avaient la raison et l’expérience(d’échecs passés) de leur côté :
    • Ils avaient raison de penser qu’un modèle unique de téléphone ne peut pas être autre chose qu’une niche sur le marché ;
    • Ils avaient raison de dire qu’Apple manquait d’expérience, que le premier modèle d’une série est rarement un succès car il manque de maturité et souffre de problèmes techniques de jeunesse ;
    • Ils avaient encore raison d’affirmer que le modèle économique était verrouillé par les opérateurs qui contrôlaient les terminaux étroitement grâce au subventionnement accordé (pour être sélectionné dans le catalogue de l’opérateur, chaque téléphone devait répondre à un cahier des charges de quelques centaines de pages). Certainement ils ne laisseraient pas le nouveau venu perturber un modèle qui les avantageait tant. Et puis les opérateurs contrôlent les tarifs d’utilisation du réseau mobile, ce qui leur donne du poids, n’est-ce pas…
    • Enfin ils avaient encore raison de croire que sur le marché du haut de gamme, pour s’imposer il faut gagner la confiance des grandes entreprises utilisatrices, comme Nokia et RIM Blackberry avaient su le faire. Et il était évident que les DSI n’allaient pas faire entrer dans leur flotte de smartphones pour VIP des terminaux avec leur propre OS, dont la sécurité n’était pas prouvée et avec une ouverture (sur Internet, et plus tard à l’installation d’applications tierces) non directement contrôlée (à l’époque). D’ailleurs il est bien connu que les DSI des grands groupes sont particulièrement conservatrices et ont une capacité de blocage quasi-illimitée sur leur périmètre de compétence.

Les senior avaient la raison, les junior la naïveté et l’ignorance propres à la jeunesse. Pourtant les consommateurs n’ont pas tenu compte de la raison et ont portée aux nues le modèle et l’écosystème de l’iPhone, et ce qu’on appelle aujourd’hui smartphone n’a plus rien à voir avec ce que l’on appelait un smartphone en 2007 : un smartphone en 2012, c’est un objet, un OS, un écosystème qui est semblable à 95% à celui de l’iPhone. De l’entrée de gamme gratuit avec subvention opérateur à l’iPhone 5 qui va sortir, en passant par les smartphones de Samsung, tous utilisent le même modèle économique, les mêmes fonctionnalités, le même design général.


Apple et ses concurrents pourront dépenser beaucoup de frais d’avocats pour débattre devant les tribunaux du monde de la question de savoir si Apple a droit à des compensations de la part de ses concurrents pour l’écosystème qu’il a créé. Mais l’important n’est pas là car Apple bénéficie finalement de la présence (tardive) de concurrents dans cet écosystème car cela en assure la pérennité. La vidéo ci-dessus de Steve Ballmer, PDG de Microsoft, résume la position à l’époque des concurrents d’Apple.

Comment l’iPhone a créé le smartphone moderne


Steve Jobs, dans sa keynote, explique dans les 4 premières minutes pourquoi l’iPhone redéfinit ce qu’est un smartphone, pourquoi il n’était nullement comparable à ses prédécesseurs : un produit réunissant Internet, téléphonie mobile et musique, comme ses concurrents… mais avec une interface utilisateur unique, adaptée à un mobile, basée sur un écran tactile multi-points qu’Apple n’a pas inventé seul mais dont il a inventé le bon usage.

Mais l’iPhone à sa sortie cache d’autres révolutions :

  • C’est la connexion Internet qui fera la différence : en échange de l’exclusivité avec l’opérateur AT&T, Apple obtient pour ses clients un abonnement illimité à l’Internet mobile à un prix fixe abordable sans commune mesure avec les offres disponibles sur les autres smartphones. L’Internet mobile va devenir accessible à tous pour un prix inférieur à celui d’une connexion ADSL ;
  • Non content d’avoir cassé la politique tarifaire des opérateurs, Apple s’est attaqué à la politique de sélection des mobiles par ceux-ci. C’est Apple qui choisira les opérateurs jugés dignes de vendre son petit bijou. Bien qu’il s’agisse d’une pratique anti-concurrentielle condamnée depuis dans la plupart des pays, cela a permis à Apple d’imposer son design et ses fonctionnalités. Pour avoir travailler sur la « labellisation » de téléphones pour des opérateurs, l’iPhone ne rentrait pas dans les clous ! Mais Apple va obtenir un subventionnement plus important qu’aucun autre terminal, ainsi qu’une part des revenus générés par l’abonnement mobile de l’abonné. Tout simplement incroyable !
  • L’iPhone, dès sa sortie, bénéficie d’un écosystème vivant autour d’iTunes, qui avait déjà permis à Apple de s’imposer dans la musique portable (l’iPod). Ainsi l’utilisateur gère sa musique, les mises à jour et plus tard ses applications, en toute simplicité. Il peut payer pour tout cela très facilement. Quand Apple lancera l’App Store un an plus tard, ce sera une killer app instantanée…

La suite, c’est l’incroyable suprématie d’Apple sur le marché des smartphones pendant 4 ans au moins. Je me souviens de mon manager chez Solucom, un grand spécialiste des terminaux mobiles, m’expliquant qu’un succès pour opérateur, c’est de vendre 100 000 terminaux. Orange vendra plus de 150 000 terminaux de la première génération d’iPhone, mais surtout 1 million d’iPhone 3G par la suite !

Jusqu’en 2011 Apple n’a pas eu de véritables concurrence de la part des acteurs historiques, incapables de faire évoluer leurs OS historiques pour « copier » le modèle Apple. En 2009 – 2010 seulement émerge la véritable concurrence d’avenir pour l’iPhone, à travers l’OS Android. Cet OS est le parfait complémentaire de l’iOS d’Apple : c’est un OS Open-Source, ouvert à tous les constructeurs et évolutif. Les fonctionnalités sont proches d’iOS mais sa conception et son modèle économique permettent à tous les constructeurs comme Samsung d’avoir une plate-forme pour développer des téléphones compétitifs avec l’iPhone.

Ainsi je me souviens avoir fait développer sur Android en 2009-2010 une des premières applications d’entreprise du genre, dans un contexte où Microsoft trustait le marché des applications d’entreprise. Aujourd’hui l’OS est suffisamment mature pour qu’un projet d’entreprise comme Facteo de La Poste (qui permettra d’équiper l’ensemble des facteurs avec des smartphones) puisse s’appuyer sur Android, dans la lignée des expérimentations initiées en 2010.

Aujourd’hui le marché est mature et s’articule donc autour de 2 plateformes majeures iOS et Android, et d’acteurs en devenir ou sur le déclin comme RIM Blackberry ou Microsoft Nokia.

Conclusion

Apple a tiré sa suprématie et ses revenus ces 5 dernières années de l’innovation de rupture qu’elle a initiée. Certes ses brevets ont pu ralentir l’émergence de concurrents, mais ceux-ci ont surtout été ralenti par leurs propres OS, leurs propres écosystèmes qui ne pouvaient franchir la marche et ont mis de longues années à s’adapter (Windows Mobile) quand ils n’ont pas succombé (Symbian de Nokia, qui était le leader !). Finalement la guerre de propriété qui se livre maintenant ne fait que prouver qu’Apple ne bénéficie plus entièrement de cet avantage compétitif. Apple conserve un bénéfice d’image indéniable, une réputation et une expérience qui ont de la valeur, mais des écosystèmes et des produits concurrents ont émergé qui sont (presque) aussi bons, parce que oui ils ont copié le concept de l’iPhone. Car un smartphone en 2012 (qu’il soit d’Apple ou de ses concurrents), ce n’est rien d’autre qu’un iPhone de 2007 qui a été amélioré !

Il est temps de tirer quelques leçons de la saga iPhone qui soient exploitables pour les problématiques de la mobilité des personnes et des biens :

  • L’écosystème établi autour de la « voiture » est solide, bien établi (cf. livre blanc Les Voies de la Mobilité Durable). Pourtant il peut être remplacé par ceux qui sauront répondre aux besoins des citoyens d’une manière adaptée aux enjeux du XXIè siècle ;
  • Les technologies sont ce qu’elles sont, beaucoup sont formidables, mais leurs déclinaisons en produits / services sont bien souvent complexes et inabordables pour l’utilisateur lambda. Un véhicule électrique aujourd’hui, c’est génial, mais c’est un peu comme le téléphone coréen avec un OS Linux et la VoIP sur la Freebox proposé en 2007 : il manque l’interface, la bonne façon de le mettre à disposition des utilisateurs ;
  • Ainsi il faut proposer des produits et services simples, fiables et adaptés aux besoins. Il ne s’agit en aucun cas d’empiler les fonctionnalités et les gadgets. Il faut plutôt privilégier les véritables innovations au détriment des modes secondaires. A ce sujet, vous pouvez piocher quelques idées dans cet article du blog Les Transports du Futur ;
  • Les produits et services ne doivent pas être conçus pour répondre aux besoins d’opérateurs ou organismes tiers, mais répondre à ceux des utilisateurs. Souvenez-vous qu’on reprochait à l’iPhone quand il est sorti de ne pas pouvoir envoyer de MMS ! Vous envoyez souvent des MMS, vous ?! Les MMS, c’était un besoin des opérateurs parce qu’ils les vendaient (cher). Apple a offert les e-mails sans supplément, c’était tellement plus simple, efficace et en phase avec les véritables besoins de l’utilisateur ;
  • Finalement, il faut offrir à l’utilisateur une véritable expérience client qui fera la valeur et la différenciation du service offert. A ce sujet vous pouvez lire cet autre article intéressant du blog Les Transports du Futur.

Cet article avait pour objectif de fournir un exemple bien (trop?) connu pour stimuler notre réflexion sur la mobilité durable. Ainsi, pensez-vous possible qu’un ou des acteurs, demain, parviennent à offrir et faire adopter des changements de paradigme aussi radicaux que ceux ouverts par l’iPhone en son temps ? Quel type d’acteurs aurait cette capacité ? Quels sont les « constructeurs de téléphone » et les « opérateurs » de la mobilité aujourd’hui qui ont du souci à se faire si leur modèle explose ? Vos commentaires sont les bienvenus…

Je dédicace cet article à Solucom, particulièrement la société Arcome, filiale à cette époque du groupe et devenue depuis une business unit. Pendant une année j’ai vécu une première expérience professionnelle de consultant extrêmement riche, grâce à la confiance qui m’a été accordée, en particulier par mon manager de l’époque Olivier Wioland.

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